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来看他给福特留下了什么广西快三走势图,浓缩

2019-12-16 10:25

铝道网】中国较的企业在向重要企业提出的挑战中,有一个战场不怎么为人们所关注,那就是企业家之间的挑战。只不过联想柳传志的对手并不是DELL的总裁,华为任正非的对手也并不是爱立信与诺基亚的领导者,他们的对手应当是像福特创始人亨利·福特、IBM创始人托马斯.沃森、丰田创始人丰田喜一郎等这样的人。道理很简单,未来几十年或百年之后,历史衡量中国靠前代企业家的标准一定不是一时一事,而是这些企业家给自己创造的企业留下什么?给社会留下什么? 一句话,中国靠前代企业家到了对历史负责的时候了,评价他们的标准,应当不再是目前的一时一事,而是在五十年甚至一百年后如何面对后人,比如中国企业史专家们的一个简单提问:柳传志经营联想,任正非经营华为,王石经营万科,李东生经营TCL到底给中国企业史留下了什么? 经营一家企业,是致力于在现世争名利,还是致力于为后世留下可以继承的组织制度与文化遗产?我觉得这是一个重大的分水岭。在这种意义下,我们以亨利·福特为例,来看他给福特留下了什么?给美国企业史留下了什么? 我想,如果只用一件事来描述亨利·福特,那一定是那较着名的“五美元”行为。1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元,而在当时他们连五美元的一半都拿不到。 当时有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。而在福特的日薪五美元政策中,有一个特殊规定,那就是要照顾家庭与行为节俭,否则,就不能够享受日薪金五美元。为此福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况。 由此,我们可以清楚地看到福特“日薪五美元”背后的动力,那就是,福特提高薪酬,是为了体现“上帝”给予每个家庭的幸福时光(这一点后来成了福特的核心价值观),福特强调一个清洁工也可以拿日薪五美元,想证明的是美国式管理的核心价值观:员工对工作的热情付出,只能通过对员工的回馈来获得,而不可能通过强迫得到。

铝道网】成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。 如果一个企业陷入了深重的财务危机,我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题,而且错综复杂,形成了“混搭式”综合症,甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大偏误抑或是财务自身的分崩离析。浓缩近10年来一些企业战略与财务脱节的问题,会有一种清晰的景象呈现在人们面前:战略与业务和财务形体分离,各说各话,难以做到身心交集,血肉相连,积聚成了价值财务的难结。成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务可能的交汇点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与业务和财务的深度融合。 泛战略化 就像中国人喜欢谈政治一样,在中国随处可以听到企业家们在滔滔不绝地奢谈战略问题,然而真正悟出战略真谛并取得战略成功的企业却是凤毛麟角。与此形成鲜明对照的是,这么多年来所有的公司均不同程度地得益于财务运作,然而从骨子里真正重视财务建设和财务价值的CEO却为数不多,这与人们喜欢黄金而常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。 自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来,“企业战略”一词获得了越来越广泛的传播,企业家们如不把战略挂在嘴上撰在文里,好像被时代“out”了。企业战略的概念已经开始与企业决策、企业预测、企业规划、企业广西快三走势图,划、企业愿景和中长期目标逐渐重合与混同,许多企业将日常的经营成果和偶然得手的成功均提升归结为“战略上的成功”。 我国企业战略泛化问题比较突出,主要表现为:靠前,战略模糊,一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和战略的作用,迁就存量的多元经营,并称之为“多元化战略”。将这些毫不相干的业务都齐头并重地列为主业,不仅严重地分散了有限的资源,难以做到术业有专攻,而且导致企业市场定位不清,战略执行缺乏资源保障,社会认知度难于形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走,欧美企业的战略按照数据走,日本企业的战略循着流程走,似乎不无道理。战略上的盲目性,使得中国的一些企业投资效率不高,核心竞争力不强,盈利能力弱化。第二,战略抓狂,展开战略“大跃进”。浏览一些企业的“十二五规划”,其战略表述多呈现出一些抓狂的取向,如奔世界500强,进中国100大,跃居行业前10,实现五年翻番等等,没有什么东西能比投资对中国企业家更加充满诱惑。企业家的雄心壮志了然于心跃然纸上并不可怕,可怕的是他会用非理性的行政权力绑架整个企业进入高烧地带。“不怕大战略,就怕战略大”,一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力,前面的那一步极有可能就是战略失败。战略上的急功近利,导致企业并购成本过高,规模效应递减,财务的系统性风险难以控制。 企业战略应是基于内部自身能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合,是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。而战略目标的确定,还应充分表达企业未来的发展方向,充分保障投资人的根本利益,充分体现先进生产力的本质要求。量力而行的理性,尽力而为的追求,顺势而动的智慧集于一体的战略安排才是企业可持续发展的好战略。 财务能力问题 中国企业的财务能力参差不齐,对战略与业务的动态对接、偏误校正的功能发挥的不够及时和有力。企业的财务能力问题比较复杂,涉及到企业的财务素养、CFO的从业能力和人格力量、以财务制度为基础的财务环境、不同行业的财务需求、不同发展阶段的财务作用等等。财务素养提高不快是中国企业普遍存在的毛病而且习以为常。以追求效率和以较小的资源耗费获取较大社会福利等现代企业精神为内涵的财务文明并没有深植于多数企业家的心中,重业务发展嫌财务约束的“单边主义”仍然盛行于世,财务被压制在极为原始的寻钱和记账空间内,边缘化和矮化倾向突出,以至于在讨论重大投资问题时并无人想起需要财务主管参加意见——因为许多企业的CFO并不是董事会成员。

铝道网】北京的一家咖啡店,是较近一个月星辰急便董事长陈平较常去的地方,在这里,他已经接待了无数批各种各样的人,有急着讨债的,有洽谈合作的,还有一些来出主意的老朋友。 一个月前,陈平经历了北京、上海等国各地多个主要运营地的“人去楼空”,自己甚至被冠上了“跑路老板”的称号,自己二次创业、一手创办的星晨急便公司,也一直被破产传闻缠绕。 “不管我有钱没钱,有能力没能力,这个月总要先给大家一个交代,把债务和账目搞清楚,毕竟牵扯到3万人的吃饭问题。”昨天,接受采访的陈平在电话那头,亮堂的嗓门与3年前初创星晨急便时如出一辙,完全听不出赔上自己5000多万资产后依然债务缠身的愁苦。 这已经是年过半百的陈平在中国这个混乱而潜力巨大的快递行业中的第二次折戟。在这位军人出身的企业家身上,一直充斥着创业的激情和变革的勇气,不过,与之相伴的则是激进与冲动,以及对风险充分评估的欠缺。 “星晨急便之殇,其实也可以作为一心想在中国的快递业分一杯羹的各路资本借鉴的样本。”一位行业内人士指出,在中国这个巨大的市场驱动下,要真正玩转快递业,并不是一件容易的事。 创业激情 1994年,从日本留学归来的陈平,与其二哥陈东升(目前为泰康人寿董事长)各出25万元,创立了宅急送的前身北京双臣快递有限公司。此前,他在部队度过了十三载的生活,军人出身的经历,也决定了陈平身上强烈的使命感和创业激情。 一位原宅急送的员工这样评价陈平:点子很多,市场意识很强,还很平易近人,但就是想到什么就要立刻去做,每次变革都有些过于着急。 比如在传统从事B2B递送的宅急送筹备上市并引进两亿元战略投资落定之前,看中了C2C小包裹递送前景的陈平,就匆忙启动了大刀阔斧的公司内部结构变革和规模扩张,结果金融危机的到来令引资和上市梦碎,变革和扩张带来的资金压力立刻凸显。 较终,宅急送被陈平的二哥陈东升、大哥陈显宝接管,而心有不甘的陈平,在2009年再次重整旗鼓,创建了全新的快递品牌星晨即便,并很快获得了阿里巴巴的注资。 收购梦魇 二次创业的陈平,依然保持着创业者的那份激情,以及快速扩张的胆量。不到三年时间,星晨急便就通过全国招揽加盟商,发展成为拥有150多个运转及分拨中心、3800多个网点的全国性快递企业,一切看起来还算顺利,直到与另一家民营快递企业开始一场“未婚同居”的婚姻。 2011年11月,通过与一家名为“鑫飞鸿”的华南快递公司签署收购协议,陈平原本希望通过后者的网络平台继续做大规模,获得更大的竞争优势,没想到不到四个月就被拖向了深渊。 “与鑫飞鸿的合并,董事会一直没有批准,因为这家公司背了4000万的债务几近破产。”陈平回忆,但当时的他看到的更多是鑫飞鸿在华东和华南的快递平台价值,他认为只要控制了平台,一切都好说。 当时的陈平,完全低估了整合的艰难。由于两家公司的文化完全不同,还有不少网点是重合的,在整合期间,两家公司都在抢单子,网点之间还经常会为争地盘吵得不可开交,较终,合并带来的协同效应还没看到,星晨急便已经出现问题。 如今,鑫飞鸿的创始人已经带着其部分管理层,加入了中铁物流集团旗下的飞豹快递,留给陈平的,却是一笔说不清道不明的债务。“现在鑫飞鸿的班车司机还在找我们讨债,可两家在法律上还没有真正合并,目前我已经请了律师,准备通过法律途径解决。”陈平昨天说。 同时,陈平对记者透露,公司正在与新的投资者洽谈增资,目前参与洽谈的两家潜在投资者包括一家国外大型电商,另一家是房地产商;增资后,星晨急便原股东可能会出让控股权。

铝道网】8年来,大众点评网CEO张涛一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末,整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时,大众点评网才被同行、VC和媒体密集地关注,这和张涛行事低调的性格有关。即使是在2011年4月大众点评网获得1亿美元的第三轮融资,张涛也只是在公司的一间会议室里召开了发布会。 其实,2011年10月,大众点评网被清科等70多家VC评为“年度较有投资价值公司”;截至2011年末,大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万,与新浪微博和手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用;而在团购领域,大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站之一。 投身互联网8年的张涛,让大众点评网一鸣惊人。 小生意之苦 尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon和Foursquare,但是张涛并不喜欢用互联网的概念光环包装自己,而是更愿意把大众点评网看作是一个和开餐馆、办工厂没什么两样的实实在在的生意。 在互联网远未普及的2003年,利用网络来做商户点评,在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。 验证的结果发现,尽管中国人性格内敛,但是在网上还是乐于去表达;在上海相对发达的商业环境下,餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则:做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。到2003年10月,在其网站上,也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中,撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海,将较初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。 从搜罗当地餐馆信息到找人写点评,再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容,一点点深耕细作,丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底,大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此,大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外,依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。 商业模式之忧 “思路挺好,靠什么盈利?”成为投资人在那个时期对大众点评较主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年,在一些投资人眼中,大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。 转折较终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。 通过调研,张涛发现很多商户都有自己的打折卡,在会员卡的基础上,他想到了会员卡,持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元,积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年,凭借会员卡业务,大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。 会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明,但是执行起来却比想象中困难百倍。 首先,会员卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了,复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看,会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯,对于那时候的商户来说,做打折卡他们勉强可以理解,但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节,而对于传统商户来说,营销方式的改变是较难的。

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