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企业根本就不能够漫不经心社会或政治期待,O

2019-11-07 08:46

铝道网】靠前次见到稻盛和夫先生是在2009年他到清华经管院演讲的时候,在我从台湾带来的《人为什么活着》的扉页,他不假思索地写下四个大字“敬天爱人”,这四个字就是京陶的社训,也是他终身信守不渝的经营理念。 我记得那次的演讲主题是“在萧条中飞跃的大智慧”,2009年的春天,球刚经历过金融海啸,许多企业正是苦于萧条而不知如何脱困,更别说是要飞跃,听了稻盛先生的演讲莫不受到鼓舞,不景气有什么困难的,就是缺乏信心罢了! 以前看稻盛先生的书只觉得理念很好,不过没有真切的感悟,直到我听到应对不景气的靠前个法则:在平日里要打造企业高收益的经营体质,我突然有一种彻底清醒的感觉。 企业高收益不是罪恶,而是为不景气或突然的变故保存实力。但如何做到高收益?如何做到不亏损?相信这是许多企业经营者都梦寐以求想到得到的武林秘籍。稻盛先生从27岁创立京都陶瓷开始,经营过的企业从来就没有亏损过,这个秘密是什么呢?就是阿米巴经营。 阿米巴既是一种经营哲学,也是一套经营方法。经营哲学的部分就是敬天爱人思想的体现,稻盛先生解释:所谓“敬天”,就是按事物的本性做事,这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性,他认为坚持将正确的是以正确的方式贯彻到底,就是“敬天”;所谓“爱人”,就是按人的本性做人,“爱人”即是“利他”,从广义上来说,这个“他”,是指客户,包括顾客、员工、利益相关者和社会。企业要实现所谓的“客户导向”,应该以客户的角度思考问题,满足客户的需求。只要为客户创造了价值,企业就可以从中分享到价值,对员工、对社会也是如此。 至于要如何实践“敬天爱人”?我所体会稻盛先生的用意就是在经营的过程中能够真正为客户创造价值,并且这个价值要企业里的每一个成员都看得见、都以同样的心态来经营事业,因此需要透过一套透明的会计帐来计算附加价值,而这就是所谓的“阿米巴经营法”的由来。 “阿米巴”是一种单细胞生物变形虫,“阿米巴经营”就是让企业内部分割成若干小企业,让小企业间能够有效地进行交易,以保持经营的活力。有人认为阿米巴经营就是将企业切割成若干微小单位来独立核算绩效,我认为这种认识有些偏差。首先,阿米巴的目的不是核算绩效,而是为了促进经营活力,并为整体企业创造附加价值;第二,“阿米巴”既然是较小的生命体,所以不能只强调分割,而是在分割后能像小企业一样独立经营;第三,既然称为“阿米巴经营”,关注的应该是经营,要贯彻的理念是“敬天爱人”的正道经营与客户导向,而不只是为了管控或是绩效评估。 我相信国内已经有若干企业应用阿米巴经营的手法,但是否能按照稻盛先生的“敬天爱人”理念来设计,还是变相的流于“利润中心”核算绩效?我亲身运用阿米巴的经营经验,认为在实施的过程中企业会遇到两大挑战:一是对精细化管理制度的挑战,二是对财务透明化的挑战。而这两个挑战的关键都是老板的观念:老板能不能适应精细化管理?老板能不能将企业内帐透明化? 中国企业的老板大多很精明,但不够聪明。实施阿米巴较大的好处是降低成本并大幅提升员工的积极性,很多老板自己很了解成本,但不让员工了解成本,老板自己很有弹性,但不让员工有弹性,阿米巴制度要老板扮演的是维持在企业内部交易的良好环境,以及清楚地呈现在经营环节中的每一段经营数字,而这正是今天国内企业较大的软肋。 不过,有心克服这个问题也不难,有两个诀窍:一是通过IT管理平台建设,一是通过分享企业文化建立。 首先是IT管理平台,IT能将企业流程透明化、合理化、固化、以及优化,透过IT管理平台可以将经营中的分工、协作、权责、成本以及收益一一展现。较高经营者导入以及应用IT管理平台就可为阿米巴经营建立一个透明、可以直观的运作平台,而且现在IT技术已经进入云计算时代,不只大企业可以用,中小企业更适合用,导入IT的门坎和成本都很低,许多跨越在不同部门、不同地区的内部管理报表可以迅速产生,有什么不能做的呢?事实上,我在推动“管理123”平台的概念就是秉承了稻盛先生这一经营哲学,我希望这一概念,能够帮助更多本土中小企业有机会实现持续经营和壮大的梦想。 第二是分享企业文化的建立,要培养员工有主人公意识而不会跳槽或自立门户成为竞争者,导入阿米巴经营是较好的做法,这种文化合乎中国人的思维,可以透过阿米巴的内部交易,较后形成一个企业“大”家族概念的经营网络,企业规模既要扩大又不能不乱,现在的经营模式一人掌控太辛苦也太粗糙,透过阿米巴的切割,将有附加价值的部门独立出来,算他们的效益与利润,建立一套分享制度,就可以激励人心,让每个人都做老板,这样谁还会出去创业? 如果更多经营者能做到这两点,那么经营就会走向良性循环的一面,我们在不知不觉中实现了“敬天爱人”。

广西快三走势图,【铝道网】我们处在一个快速变动的世界,中国原来是一个贫穷的国家,现在竟然汽车遍地,高铁飞驰,物价高涨……特别是电子行业的变化更是惊人,电信从话音时代向宽带超宽带变化,这种翻天覆地是惊人的。 难道华为会有神仙相助?会逃脱覆灭的命运?你以为我们会在别人衰退时崛起?轮值并不是新鲜的事,在社会变动并不剧烈的时代,也曾有皇帝执政几十年,开创了一段太平盛世,唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌。曾经的传统产业也是七、八年换一次CEO,也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌,公司命运轮替,如何能适应快速变动的社会,华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。 传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,目的是使资本持续有效地增值,法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制是普适的。CEO是一群流动的职业经理人,知识渊博、视野开阔、心胸宽广、熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。 华为是一个以技术为中心的企业,除了知识与客户的认同,我们一无所有。由于技术的多变性,市场的波动性,华为采用了一个小团队来行使CEO职能。相对于董事会领导下的CEO,CEO轮值制会更加有力一些,但团结也更加困难一些。授权一群“聪明人”作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策,这就是轮值CEO制度。 过去的传统是授权予一个人,因此公司命运就系在这一个人身上。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO为了不辜负股东的期望,日理万机地为季度、年度经营结果负责,连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电,用什么时间来研究未来,陷在事务之中,怎么能成功。华为的轮值CEO是由一个小团队组成,他们的决策是集体做出的,也避免了个人过分偏执带来的公司僵化;同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。 他们轮值六个月之后卸任,并非离开核心层,他们仍在决策的核心层,不仅对业务的决策,而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间,并没有卸掉肩上的使命和责任,而是参与集体决策,并为下一轮值做好充电准备。 轮值期结束后并不退出核心层,就可避免了一朝天子一朝臣,使员工能在不同的CEO轮值下,持续在岗工作。一部分的员工使用不当的情况不会发生,因为干部都是轮值期间共同决策使用的,他们不会被随意更换,使公司可以持续稳定发展。同时,受制于资本力量的管制,董事会的约束,又不至于盲目发展,也许是成功之路。不成功则为后人探了路,我们也无愧无悔。我们不要百般的挑剔轮值CEO制度,宽容是他们成功的力量。

铝道网】当今社会,企业管理者如果无视社会政治热点问题,将可能把企业置于险境。因为企业的经营目标不仅限于较大限度地提高投资者回报。虽然向政府进行游说的历史和商业活动本身一样悠久,但很少看到企业在社会和政治舞台上协调一致地进行高层次的游说活动。缺少此类活动的的原因有几方面:短期的财务压力、对社会及政治问题不够熟悉、以及认为这些工作是企业公关部门和法律部门内的专业人士的职责所在。这种想法是危险的,而且存在方向性错误。 企业领导人必须参与到社会政治辩论中去,这不仅是因为企业有太多可以分享的建议,还因为这种活动关乎企业的战略利益。要知道,社会和政治力量有能力从根本上改变某一行业的战略格局,并可以在企业毫无准备的情况下就对其进行声讨,致使企业名声扫地。但同时,社会和政治力量也会揭示未被满足的社会需求和消费者的新喜好,从而为企业带来宝贵的市场机遇。难就难在为企业找到一种方法,将对社会政治问题的认识系统地融入到企业的核心战略决策过程之中。企业绝不能仅仅把社会和政治因素看作是风险而将其局限于损害控制的范畴,应该把它们也视为机遇。 企业应该深入考察新出现的趋势,统一整个组织的响应步调,这样一来,随之采取的行动才能有条不紊,而非毫无章法。企业从来就不能无视社会或政治期望。与以往不同的是,如今所面临的压力与日俱增,各种社会及政治力量更为复杂、变化速度更快,各领域内的活跃分子左右公众观点的能力也大大增强。尽管企业的社会契约发生了演变,但企业通常的反应却显得越来越迟钝。企业与社会之间始终存在着契约关系。契约的另一方不仅包括直接的利益相关方(如消费者、雇员、监管者和股东),还有越来越多的间接利益相关方。契约的一部分是正式的,通过法律和法规得以确立,如果违反显然将带来法律上的后果。还有一部分是半正式的:那就是利益相关方的隐性期望,如果忽视这种期望,可能会立即招致各方反应。即使法律上没有要求,人们还是大多数跨国公司在其球供应链上至少保持一定水平的劳动标准。 不履行这些半正式契约所带有的义务可能会严重损害企业的声誉,消费者对其产品的需求也会锐减。这种社会契约具有易变的本质。很多较终形成立法的问题较初只是对企业的半正式期望;同样,正式契约的某些方面也会“解除管制”。尽管在劳动力雇佣方面有了更大的灵活性,但人们仍然希望企业能继续保证其员工一定的工作稳定性。更麻烦的是尚未形成正式或半正式契约、但未来可能演变成社会期望的“前沿”问题,企业对这些问题可能根本还没有意识到。 企业的长期价值来源(例如品牌、人才和关系网络)正越来越多地受到利益相关方对于企业社会角色不断提高的期望所影响。两股力量正在发生碰撞:正在冲击人们的生活、社区以及社会的新兴的社会政治大趋势与更加强大、影响力更广泛的各利益相关方。力量的天平已经向有利于个人和侧重单一社会问题的小团体倾斜,企业逐渐掌握了可以通过互联网轻松部署的工具和策略。人们对非政府组织、公民团体和网上信息来源的信任度正在提高,与此同时,对企业的信心却在无情地下降。 大企业必须转变在这方面的思维方式。当企业遇到负面的新闻报道和利益相关方所施加的压力时,往往感到措手不及。毕竟,企业为社会作了很大贡献,如提供优质或廉价的产品,解决大量人员的就业。然而,不断增加的社会期望意味着企业必须努力预测和理解这些期望,并将它们融入到企业战略之中。企业往往陷于被动境地。虽然大多数高层管理者都具备专业技能和精深的知识,但是,处理社会政治问题需要的是政治才能,以及与利益相关方搞好关系,逐渐培养“名誉性”的企业资产。令许多管理者恼火的是,施压团体的指控往往证据不足。而且,如果要估算大多数的社会政治趋势对于企业价值的影响,需要管理者们作出一些假设并做敏感度的测试。

铝道网】我们不明白华为为何被怀疑:华为市场遍布全球,产品远销五大洲,但是在美国等市场频频受阻?为何被美国与军事、政治挂钩呢?我们可以毫无意义的用政治来解释,但是使华为又失去了一次真正的进步机会。 我们很不明白,IBM、西门子、GE等全球布局,为何没有被怀疑、被阻碍、被调查呢?我们可以用美国比中国国际地位高大威猛来解释,但是忽略了比中国弱小的爱立信为何畅通全球呢,更忽略了现有全球化的公司与国家国际地位的因果关系。 其实这不是华为一家的问题,而是中国全球进程中公司的群体问题,他们只是实现了业务球化,还不是一家真正的全球化公司。甚至可以讲,华为们的管理体系无法让华为们在全球“赢得尊严”。 台湾的曾仕强们发明了“中国式管理”,更是令中国企业饮鸩止渴。 "正如“华景咨询在创业阶段所确立的职业宣言中所说:位卑未敢忘忧国的誓词”和“与王者为伴的华景咨询LOGO-huoking"的真实含义,令我鼓起勇气即兴写下这段文字”。 “小微公司靠机会;中型公司靠产品;大型公司靠什么?”这个问题是我5年来苦思冥想的问题。 我对大型公司的深入接触分为两个时间段:2001年以前,在国家骨干集团担任企业管理相关工作,负责与全球前100位的公司做企业重组;2006年以后,为全球化进程中的骨干企业做“战略变革”领域的咨询项目。 2002-2006年期间,为创业和高增长公司作咨询项目经理,并期间也下水三年担任过一家公司的总裁等,曾经5年时间把两家销售额不足3亿元的小微公司推动成为中国细分行业的领军企业,也把3家3-5亿元的小微公司推动成为几十亿元的中型公司。如今他们也变大了,也面临着全新的苦恼。 如今中国领袖企业的核心问题,比如央企、华为、联想、海尔、富士康、平安集团、招商银行、美的等,目标是从千亿到万亿公司。作为长期跟踪研究的华景咨询,发现当下领袖公司们面临着同样的“无奈”。这与美国上世纪70-80年代,全球IT、日本和德国公司80-90年代,面临的问题一样。 1、兴奋剂模式:“知道什么是不对的,但不知道什么是对的”。 不能靠机会驱动了,一个个扑朔迷离的机会,带给公司的利润,还不如内部运营成本呢,更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年,包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域,整个10年的地产“机会之窗”,与专业地产公司相比,交学费花了5年,调整优化花费5年,等到搞明白了,也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候,国家地产调控了。带给公司的损失不说,光浪费的时间成本,简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。 不能靠产品驱动了,随着公司财力增加和技术实力的增加,公司内部投资很多研究开发团队,“产品货架”“汗牛充栋”,但是市场上能卖得响还是那些产品,财务报表上有利润的还是那些基础产品,而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。

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