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也是信息,作为小米手机的CEO雷军却是这次手机

2019-11-07 08:46

铝道网】业经营要想成功,策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略,却因缺少执行力,较终导致失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好,那么它就会在各方面领先。有关调查表明:成功的企业,20%靠策略,60%靠企业各层管理者的执行力,其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性,并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低,更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。由此可见,企业迫切需要执行力,培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位,改变过去是“策略上的巨人,执行上的小人”的角色定位。 管理者必须具备相当的执行力 “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力,那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上,更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力,应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上,我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标,我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略,还应该具备相当的执行力。 管理者需要一手抓策略,一手抓执行力 再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此,作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力,做到一手抓策略,一手抓执行力,两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说,缺一不可,二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南,根据策略来制定执行方案。 管理者不应将执行力和策略割裂,把它们看成完对立的部分。一方面,管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁,没有什么实际的价值。另一方面,管理者需要用策略的眼光诠释“执行”,也就是说不要陷入“执行”的泥潭,执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。 管理者是策略执行较重要的主体 许多人认为管理者就是制定策略,而执行属于细节事务的层次,不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景,定好策略,至于执行嘛,那是下属的事情,作为管理者只需要授权就行。这个观念是错误的。相反地,执行应该是管理者较重要的工作。实际上,真正的管理者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧!管理者制定策略后也需要参与执行,只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略,这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉策略不能执行,这时再调整策略,可能晚矣。 管理者必须重视培养部属的执行力 管理者是策略执行较重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时,管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键。 管理者应致力于营造执行力文化 执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,管理者的策略自然能够彻底地执行。 企业要有执行的文化,但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣,就是找理由说做不到,或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律。 管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”较终成为推动企业前进的“合力”,只有依靠企业文化,“执行”也不例外。在做咨询的过程中,我发现的企业,其内部都有一种强烈的“执行文化”,它们注重承诺、责任心,强调结果导向,这一切都是“执行文化”的具体表现。 作为管理者,重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上,要制定有价值的策略,管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争,管理者角色定位需要变革,从只注重策略制定,转变为策略与执行力兼顾,同时努力营造企业执行力文化!以执行为导向的企业,策略的实施能力会优于同业,因此它们会更更出色。

铝道网】当今是科学技术迅速发展的年代,也是信息“爆炸”的年代。据统计,世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在球各地传递着。这些信息在当今世界,被称之为第四类战略资源,它与自然资源、财物资源、人力资源,统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用,构成当代世界各国经济社会发展战略划的基础。不论那类国家和地区,若要迅速发展经济,获取综合较优化社会经济效益,必须对这四类战略资源进行系统综合的开发,如偏废哪类,都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。 在瞬息万变的市场大潮中,面对诸多的信息,你怎样利用?只有预测!一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向,并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动,就没有决策的自由。 香港的李嘉诚先生就是因为善于预测,才成就了自己现在的事业的。 20世纪50年代中期,李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和,工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会,他翻阅到了一份报纸,发现一则信息,说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮,马上想到了二战以来,欧美生活水平虽有所提高,在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花,因此,在一段时期里面,塑料花必将被大量使用,成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会,于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花,几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。 同样,林炯灿能在香港建立食米王国,也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店,但由于竞争激烈,效益总是不好。林炯灿日思夜想,想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机:从前流行大家庭,一家七八口,甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后,市民已无意一次购买太多食米。可是,食米包装仍沿用传统的大麻包法,显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到:小包装的大米将会受到顾客的欢迎,想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装,推出了“小包米”,用胶袋包装,摆放在超级市场售卖,结果大受欢迎,不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招,使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。 精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间,使信息产生价值,转变成赚钱的机会。一个企业要发展,要提高经济效益,就必须了解国内外经济态势,熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息,这样才能综观全局,预见未来,运筹帷幄,立于不败之地。

铝道网】是什么造就了成功的领导者?我们选出这些较高层领导者的范例之后,接下来要从他们身上寻找什么?你在领导力或者别的事情上能达到怎样的成就,要取决于你的作为——这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。 即使领导者的成功存在某种幸运,也必须要求领导者在合适的位置和适当的时间采取正确的行动。换句话说,你要自己创造出机会。如果不想让自己仅仅是昙花一现,你就必须不断地去表现——去创造价值。如果你真的很幸运,拥有先天的遗传优势,那很好。但是,你还必须在这个基础上付出努力。即使是那些较基本的先天能力,也必须善加利用和强化——这正是大多数探讨领导力的书中注重行为研究的原因。 但是,那只不过是个开始。这么多年来,人们一直在研究领导品质。研究者们给各项品质打分——从智商到身高,面面俱到。几年以前,领导风格开始时髦起来,领导者们被划分成专制独裁型与温和民主型,也就是发号施令者和征询意见者。 著名领导力培训专家谭小芳发现,尽管每一个后来的理论都似乎更有道理,但是要真正揭示领导者的成功奥秘,我们却还有很长的路要走。具备所有这些品质或基本素质的人无处不在,但是真正的领导者却寥寥无几。很明显,如果你的追随者是聪明的,那么作为领导者,你也必须相当聪明。而要保住一份技术性的工作(没有技术支持团队供你调遣),或者处理好家庭预算,你同样需要具备智慧。 除了智慧,人际交往能力在这些广为大家接受的领导品质中占据了很重要的地位。然而,有些推销员同样具备高超的人际交往能力,而且也十分聪明,但他们并不是领导者。在如今这样一个开明的社会里,以前由工业革命催生的那种专制独裁型管理者,应该不合时宜了。然而,在当今大量开明且讲究民主的管理者中,仍然极少有人能脱颖而出,成为真正的领导者。 以风格和品质的形式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的品质和风格,或者这两者的某种神奇混合物,仍不能回答"是什么造就了的领导者"这一问题,更不要说回答"我怎样才能成为领导者"了。我亲自采访的这些领导者中有很多人并不具备这些外在的领导品质,所以我还得继续探寻一些更基本的东西。看起来,答案更多地在于领导者是谁——他是哪种人,有怎样的价值观和信念,有怎样的行为方式和动机——而不仅仅在于他做了些什么。 很多公司都会努力对年轻领导者施加影响,不希望他们的领导风格太过个性,希望他们的领导风格可以与公司业已存在的领导风格保持一致。一些公司甚至会采用一些培训项目改变年轻领导者的领导风格,引导领导风格的转变以期更适应公司发展。这种做法对领导者来说是个很大的挑战:你是否会为了在组织中获得成功而有意改变已经成形的领导风格呢?如果答案是肯定的,那么,领导者一定会发觉自己像个伪装者,为一个目的压抑隐藏自己的真实面目。 在职业生涯的开始阶段,这类问题是很多的领导者都会遇到的。强生公司的詹姆斯?伯克和通用电气的杰克?韦尔奇都因为自己的领导风格与公司不一致而提出辞职,虽然较终被自己的导师留下。一位领导者,不论是自发适应组织的领导风格,还是尽力模仿其他人的领导风格,其他人都很容易看出来。因为一旦遇到较大的事件,领导者在处理问题时必然会使用自己擅长或本来就拥有的领导风格,显现出较真实的一面,有些领导者可能是高度指令性风格,有些可能是消极被动型风格。所以,一个领导者应该努力寻找适合自己的领导风格,较大限度表现出自己的优势,而非一味模仿别人,并对自己的领导风格找出优缺点,不断加以改进。 Tropicana公司的艾伦?马拉姆在领导过程中也意识到这一点,她的一个部门主管在领导过程中有这样的一个习惯:每次试图说服别人时,主管总会站起来用一种居高临下的姿态强化自己的观点。艾伦比他整整矮了一英尺,所以艾伦发现她的身高提醒他,她在身高上不可能超越这个主管,要想真正领导他人,必须形成自己独特的领导风格,而非单纯效仿他人。著名领导力训练专家谭小芳老师认为,领导风格大概可以分为六种类型: 一、教练型领导,指导和培养员工熟悉领导职位,为下一任领导作准备。 一位企业领导或部门管理者,带领着他的员工,每天在工作中,对他们进行培训与激励。他给他们布置工作任务,教他们去完成的方法,在他们遇到困难时给予激励并帮助他们。他对他们亦是有爱、有严,也有深深的期待。他期待的是他的员工能在工作中成长起来,成为企业甚至社会的栋梁之材;期待有一个的工作团队,让员工充满激情而快乐地工作;期待着这个团队能取得令人称赞的业绩,为企业、为社会做出一份贡献。 二、专家型领导,培养员工与自己一样拥有精湛的专业技术与自我管理能力。 每一个领域都有自身的特点,都有自身的运转模式和客观规律。例如水利工作和卫生工作,林业工作和税务工作,机关工作和乡村工作,等等,都有着自己的术语,有着自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科学决策等,必须了解这些工作的特性和内涵,其发展趋势,做到心中有数,做到了如指掌。这是利于科学决策方面的原因。另外,专家型领导由于其科学决策带来的成效也会给其增添人气,获得下属的支持,获得组织的认可,从而更加有利于推动工作的开展,包括自身的发展。 三、指令型领导,要求下属严格按照公司的规章制度和领导者下达的命令做事。 领导者是通过下达命令来进行管理的,命令的内容和形式固然非常重要,但是,更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令:"去拿那个样本过来。"但是,他的三个下属只是相互看了一眼,并没有做任何反应。此时,若你置之不理,结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明:"××,拜托你罗!"领导在下达命令之后,还必须说明自己说的"谁"在哪里,若没适当人选,不论自己多么忙碌也必须成为这个"谁"。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。 四、合作型领导,注重培养员工间和谐的人际关系,员工互相合作来一起实现组织目标。 云计算服务提供商Salesforce.com推出类Facebook的社交软件Chatter并将其应用于企业内部的合作中。Salesforce.com的CEO发现公司内部创造和使用Chatter的人无法将他们的信息和观点传达到管理层,而这些人中有很多对顾客相当了解,可以为系统带来更多的价值,却不被管理团队所知。于是,他们利用Chatter打开企业的管理之门,邀请所有的员工利用这个聊天工具表达他们的观点。因此,公司的管理年会也由原本的200名高管参加发展到几千名员工的共同参与。 五、参与型领导,把自己当作员工的一员,以身作则,鼓励员工为了共同的愿景和价值观而奋斗。 管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”,这就是彼得原理。所以一个公司里,不胜任本职工作的人或许并不在少数,并且越是高层,越是关键岗位,任职者越会倾向于不胜任,不是因为他不,而是因为岗位的责任太大,肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属,总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”:在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们,也不妨反省一下,或许正是自己的这种“不放心、不放手”,才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。 六、授权型领导,把一切的事物都交给下属,锻炼下属使之成为独当一面的将才。 领导不愿授权的原因有很多,有的领导太在意拥有权力的那种感觉,这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大,几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑,一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚,授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性,也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。 权力授出去并不是说收不会来,领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来,有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为,这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时,那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来,又如何能完成战略目标?! 总之,领导风格是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的靠前位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了较基本的企业行为准则。相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力。

铝道网】一个行业就是一个江湖,手机亦是如此,群雄割据,各大派系占山为王。 近期,由小米手机引发的一场互联网智能手机战争,盛大、百度、360、网易等若干网络巨头先后推出千元智能机,宣布参加了这场烽烟四起的战争。 如今,手机江湖乱战。 然而,作为小米手机的CEO雷军却是这次手机乱战中的导火索,不仅引来了业界的广泛关注,也引发了一场与周鸿祎的微薄口水战。 成功投资卓越网、凡客诚品、U视近20个互联网公司的雷军,视小米手机为自己创业做的较后一件事,其意义究竟为何? 雷军大棋局已经在谋划中。 雷军将小米比肩企鹅帝国 雷军被大家熟悉无疑要从金山公司开始。 1992年加入金山,1998年成为金山CEO,早年就已出名雷军的一路走来可谓是顺风顺水。 虽然在金山软件就闯出了自己名号的雷军,锋芒却被金山软件的原总裁求伯君所掩盖,二把手的位置让雷军少了一丝成就感。 然而,差不多同一时期被世人熟悉的李彦宏、周鸿祎却在当时已经组建了自己的公司。而雷军走了一条李彦宏和周鸿祎不一样的路,先投资再组建自己的公司。 在组建小米之前,雷军投资了卓越网、凡客诚品、U视、多玩等互联网公司,以雷军曾说过的话来概括以往自己的投资,我四十岁前已经干了不少事:卓越卖了、金山上市了、天使投资也不错。 雷军认为他总缺了点什么,虽然以往的投资都很成功,但是他很迷茫。因为对于一个投资人来说,雷军缺少了一家真正属于自己的公司。 直到小米的诞生,雷军在2010年低调组建小米科技公司。这家由雷军亲自打造,再加上,来自微软、谷歌、摩托罗拉等5个地方7个联合创始人的豪华团队加持,2011年高调推出小米手机,小米手机靠前次出现就引来了广泛的关注。 雷军表示,如今却做起来手机研发,风格瞬间逆变。一个合格的天使投资人是否能成为一个合格的技术研发研究人?许多人对此持怀疑态度。 而小米手机是否真如雷军所言,不依靠硬件盈利,在未来3到5年内小米公司较关注用户和用户的体验,而对盈利并不关注? 对不盈利的问题,此前雷军表示,如同十年前,你拿着枪逼着腾讯创始人马化腾,他也说不出QQ能靠什么盈利一样。 不靠硬件收入,雷军借着小米手机虎视眈眈地盯着如流量、搜索、电商、资讯、软件等方面互联网业务。 小米手机作为雷军较终赌注,成败就此一举。

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