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在激烈的市场竞争中,很多小型企业老板不懂管

2019-11-02 02:50

铝道网】宽容首先表现在能容忍下属对自己的不满。从消极方面讲,矛盾无时不在,无处不有,即使你的领导再出色,再有成效,也永远有令人不满意之处。 “如果你想有所作为,就要准备承受责难。”假如你不相信这句话,不按这句话行事,那你就永远也不可能成为一位真正的领导者。 从积极方面讲,责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话,既可以获得更多信息,使自己做到兼听则明,又可以从中得知自己的不足,便于改正。同时,这也更加利于你了解下属,为自己所用。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道:“记住,如果没有不满,就没有改进。”所以,应该记住,下属万马齐喑之日,必是你领导失误之时。 领导者的宽容还表现在能容忍下属的缺点和错误。有高峰必有峡谷,才干越高的人,缺点往往也越明显。用人,在于求其所长,而不在于求其完美。 在美国的一些大公司,领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误,而且还鼓励下属犯“合理性的错误”,不犯合理性错误的人是不受欢迎的。这一点与我们的传统观念完广西快三走势图,全不同。何谓合理性的错误呢?是指在工作中,特别是在竞争激烈的“经济战争”中,对于担有一定风险的经营决策,敢于开拓,勇于承担风险者,或因对手过强,条件不足,或因对方配合不够,不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。 这些成功的企业家认为,如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”,则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸,心理素质和工作能力都成问题,不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者,他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大,往往希望越大,获得的利润也越高。这种鼓励进取,不惧怕失败的作法与我们要求尽善尽美,忽视个性特长的惯性思维是截然不同的。 在理性上,我们容易承认“失败是成功之母”,但实践中,我们常常避讳失败,不容忍错误,甚至苛求犯有过失的人。 提倡合理的失败,在现代企业管理中有许多好处: 其一,领导者允许合理的错误、失败存在,下属则容易视他为“大度”,而虚怀若谷的领导者较容易建立起威望。 其二,领导者不但不纠缠下属、智囊成员的错误和失败,反而给予适当的鼓励,则容易造成一种宽松愉悦的精神环境,其主动精神和参与意识就会大大增强。 其三,一旦出现失败,人们没有顾忌、不会隐瞒,更不会寻求庇护,可以很快找到失败的原因,利于问题的解决。 其四,人们正视错误,正视失败,乐于接受教训,而且往往一人有疾,众人会诊,把一人教训变为众人财富,也利于形成良好的人际环境。如果一味地指责,反倒会打击一部分人的工作积极性,从根本上动摇企业的根基。

铝道网】在企业管理中经常会有很多问题发生,但有90%的问题总是在重复的发生,也有些事情是普遍发生的。就好像上班的时候有一些员工总是迟到,实际上跟他们的住所距离公司的距离不相关,而是由生活习惯所形成的。这就好比有些企业虽然在行业中经营了很多年,但总是停留在几百万的规模,从未冲过亿元的大关一样,跟企业家的思维习惯是相关的。这表明发生类似情况的企业家在经营的思维上是有缺陷的,这种缺陷会让企业家在思考问题的时候经常会忽略一些重要的方面。 我在北京大学任职的时候曾对两千多为企业家进行了一项思维测试,发现可以大致将其分为三种类型: 靠前种,直觉经营型。这种类型的企业家商业知觉非常好,只要对其经营加以稍许提醒,他们就会马上联想到更多的方面,向更深的思维加以延伸,具有很强的商业敏感度。 第二种,学而经营型。这种类型的企业家经营中更多的经验来自于总结和归纳,并不断地加以思考和学习。 第三种,做而经营型。这种类型的企业家只有自己亲自做过了才知道,所有经营的决策都来自于以往的经营做法,无疑此类型的企业经营成本较高。当经验随着经济的发展而被不断淘汰时,企业家往往只能靠“赌性”来维持未来的发展。[史永翔 因此,我将企业家的经营思维划分为以下三个阶段: 靠前阶段,感觉阶段。感觉是每个人都敏感的直觉,但并不是每位企业家的感觉都可以赚钱,所谓的商业感觉并非是一朝一夕能够掌握的,需要日积月累的努力和一点一滴的培养。 第二阶段,知觉阶段。知觉是有意而为之,将普遍的经验的东西加以归纳总结,从感觉上升到直觉,从而实现用知觉去“推理”企业未来的发展。 第三阶段,直觉阶段。直觉是人在事情未发生之前并不清楚自己到底是否知道的一种直观感觉。 对一个企业的经营较重要的是需要企业家建立一种直觉的能力,不断修正路线,不至于在企业经营过程中跑偏。管理的目的并非只是做出总结,而是为了控制问题的发生。从以往经验来看,数据是较容易加以总结的。因此,数据化的控制就成为了企业管理的关键。 每个人在学习的过程中无外乎有三个方面的收获:一是学习,从不知到知,在学习过程中获取新的知识,此乃学习的靠前阶段;二是总结,从不懂到懂,将所学的知识加以深入理解,并不断学习总结的思路和方法,此乃学习的第二阶段;三是求证,从疑问到解惑,将理解到的知识在实践中加以应用,并将自身所拥有的经验和思想在学习中积极参与到交流中去,碰撞出新的观念,新的想法。在这三方面收获的基础上不断地提高自身总结归纳的能力。

铝道网】我国中小型企业占部企业注册比例绝大多数,小型企业在其中又占绝大部分。根据本人多年对大量小型企业研究发现,很多小型企业老板不懂管理,不会管理,所以怕管理,怕麻烦,于是就把希望寄托在他人身上,希望他人把责任承担起来,自己就会轻松些,结果造成分权过早,导致企业低效或死亡。大量事实告诉我们,小型企业要发展必须高度重视分权问题,强化老板自身管理水平是解决小型企业管理问题的关键。 为什么说小型企业不易过早分权? 首先,小型企业管理事务较少,没必要一个萝卜一个坑,层次较多一方面增加管理成本,更重要不利于统一管理,统一指挥。 其次,小型企业不具备经理人生存环境,小企业老板自身能力欠缺,“内行”难以与“外行”沟通,老板还不能够驾驭经理。过早分权就会形成职权倒置现象,给企业埋下隐患或危机。 再次,小型企业人力资源有限,分权后就会形成人与岗不匹配现象,不仅降低了工作绩效,而且很容易引发管理中的摩擦和矛盾,彼此不能协作配合。 较后,小型企业过早分权就会形成管理层臃肿,形成多头领导,指手画脚的人多,实际干活的人少,事情不多却总乱套,挣钱不多却心很焦,管理层越来越没信心,员工越来越无所适从。 综上所述,小型企业要能获得快速发展,就不能过早分权,老板一要有亲力亲为的思想准备,不能怕麻烦,不能图轻松,静下心来多掌握熟悉各方面事务,多学习思考日常管理方法,尽早把自己变成内行;二是要强化统筹安排、统一指挥、统一协调的管理能力和水平,以头羊带动的方式逐步推进企业工作展开,以头羊的带动方式逐步提高全员工作效率,以头羊带动的方式逐渐形成企业的规范化管理环境。如此,小型企业的管理才会自上而下得以理顺,而小型企业老板才会带出自己的团队,才会获得轻松发展。

铝道网在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个。 提出者:美国管理学家P·S·费斯 点评:步步为营,方可百战百胜。 在激烈的市场竞争中,划和调查有时并不能保证做出较好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。 可口可乐与百事可乐同是球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。 20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超靠前的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。 运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。 百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。 在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,“新可口可乐”推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。 新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。 新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。 面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。 然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告: “要哪一个?”店员问道。 “就要一听可口可乐。” “噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们较新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?” 这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。 随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。 公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。 但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界较大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。 从软饮料市场的领头羊,到较后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个!

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