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华夏商厦的并购必须以刚强本身商业情势为前提

2019-10-03 15:02

铝道网】品牌忠诚是指消费者对某一品牌具有特别偏好和在较长时间里重复选择该品牌的倾向。在牙膏、香烟、啤酒、香波、香皂等领域,消费者的品牌忠诚度特别高。从外在形式上看,品牌忠诚与消费者由于经常使用某一个或某几个品牌而形成的习惯性购买并无二致,因为后者也表现为重复选择某一个或极少数几个品牌。然而,品牌忠诚是以消费者对该品牌的偏好为基础,而习惯性购买则可能是基于其它的原因如消费者本身的“惰性”、购买时的便利性使然,因此,两者仍存在根本性区别。举例来说,一个对“可口可乐”很忠诚的消费者,如果发现在某一商店该品牌已脱销,他或她很可能会转向邻近的商店购得该产品,而习惯性购买者则很可能随便挑选“百事”可乐、“健力宝”等其它品牌。所以,在测定品牌忠诚度时,仅仅看消费者是否在较长时期比如一年、二年甚至更长时间里重复选择该品牌是不够的,还需考虑消费者是否愿意为获得该品牌付出例外的努力。

铝道网广西快三走势图,】初入销售的业务在拜访客户的时候,应该多提问,多了解客户的信息,制定针对性的合作方案,才能在众多的竞争者中突出自己的优势。 但是,对于一些刚刚进入销售行业的业务来说,因为没有经验,在提问的时候,往往会犯一些错误,收集不到信息。有一些性格偏内向一点的业务,甚至给客户一种被审问的感觉,以至于不能达成合作。其实,业务想对客户提问,并不是跟客户见面之后,才能考虑要提问的问题,在拜访客户之前,就应该预先设计好问题。 应该设计开放性、涉及范围广的问题,对于有经验的业务来说,这样设计问题是没有错的,但对于初级业务来说,在设计问题的时候,还需要注意,提问的问题,客户在回答的时候,一定要有关于公司或者产品以及客户本人的一些信息,这样,才能收集到业务想要的资料。 其实,不要觉得客户很过分,业务初次去拜访客户,对于客户来说是陌生人,有谁愿意给一个陌生人说真话呢?即使是二次拜访或者三次拜访,只要没有合作,业务和客户之间就是陌生的,所以,业务要想以提问的方式打碎客户建立的“防火墙”,在提问之前,一定要有预先的准备和铺垫。这就要求业务不能在介绍公司文化的时候,直接进入产品介绍这个环节。如果一旦客户发现业务在推销他的产品,心里的“防火墙”就会越建越高。的确,在业务不能给客户有用的信息,就是在浪费客户的时间,也是在浪费自己的时间。甚至有些业务还喜欢长篇大论。其实,对于客户来说“唠叨的业务较烦人”,所以业务想请客吃饭,客户都会不给面子。 如果麦肯锡的“电梯演讲”是正确的,根据这里面时间的要求,业务要做到的是见到客户后,在短时间内完成自我介绍和公司企业文化介绍。对于喜欢说的销售人员来说,好像是有点难度,但这个短时间的阐述,恰好可以作为对客户提问的铺垫。一分钟的时间,客户会拒绝吗?如果客户不拒绝,业务就可以做企业文化的介绍了。 业务一定要注意的是,介绍了公司和案例之后,一定要提问,不要介绍产品。因为一旦介绍产品,客户的智商会瞬间提高,产生防卫的心理。这个时候,业务可以提问几个开放性、涉及面广而且包括品牌,产品,和客户本人的问题。当然,这些问题都是提前安排好的,而不是业务当时想起来的。在设计问题之前,业务还可以考虑下客户大概会给出什么样的答案。 业务要练习客户回答问题的时候,要找出客户的关键词,我们还是以上面的靠前个问题为例:客户的回答可能是:我觉得首先我一定会选择品牌手机来做,现在消费者的品牌意识都有提升,没有人再买三五码了。 这时候,业务要抓住关键词“品牌”。就可以接着提问:老板,你觉得在咱这个地方,什么样的才能算是品牌手机呢。 客户肯定会有自己的品牌的见解,会谈到产品样式,质量,售后服务时间,品牌形象,推广支持等。可能对于一些业务来说,不愿意和客户聊这些,怕客户提出比较苛刻的要求,但这样的提问,可以避免直接陷入价格战中。 再以第五个问题为例:在客户说的时候,业务可以接着问,你刚才用到了“***”这个词,我能问你一下,为什么这么讲呢?或者在你刚才说的时候,“***”这个词出现的频率听高的,能说一下你为什么关注这一方面吗?只要抓住了客户说的关键词,就可以顺着客户的话往下说,这样就会降低客户的防备心理,变成聊天的方式。 销售人员都是一些自我意识比较强的人,都会比较喜欢说话,其实,业务人员面对的客户也是一些自我意识比较强的人,他们也喜欢说话。但在探索客户的需求的时候,业务人员较好把说话的主动权交给客户,只有让客户多说,才能找到客户的需求,才有可能达成合作

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势 在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。 明确自身商业模式,保证并购有的放矢 中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。 在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。 在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。 通过并购资源,建立可持续商业模式 想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。 事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。 在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。” 发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路 靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。 如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。 第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。 如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

铝道网】据统计,在美国,新产品上市的成功率只有5%左右。本文通过研究中外新产品行销的案例,发现新产品在销售过程中失败有十大原因。 一、产品满意度不够,不足以达到或超过消费者的期望值,以及在与竞争品牌相比时,品质或性能落后,因此而失败的产品占21%。产品满意度主要来自于消费者对产品的综合评价。消费者对产品的综合评价主要在5个方面:靠前,产品品质评价;第二,使用价值或消费价值评价;第三,包装和外观评价;第四,与同类产品的对比性评价;第五,消费概念评价。如果消费者不认可,自然不可能购买。 二、产品知名度不高,其中大多数是因为产品无广告,或广告传播无力,或广告诉求不当,因此而失败的产品占20%。产品的知名度往往是和消费者的信任度联系在一起的,知名度对信任度有促进作用。很多的新产品不是因为质量原因滞销,而是因为其产品和品牌不知名以致消费者缺少购买理由。正如雷·伯格特(LeeBogarr)在《广告战略》中所说:“人们需要理由来支持他们对产品的看法,否则只会落得没有理由的喜爱。”所以,广告的作用,就是为顾客提供购买理由。人们会说:“看,那个产品都做广告了,我们一起去买吧!”可见,广告行为本身就具有促销作用,人们甚至会说:“产品不好会做广告吗?” 三、市场定位模糊,卖点不正确,因此而失败的产品占11%。有些产品的营销者,其本身就不太清楚产品为谁而设计,产品应该卖给谁,以及如何去卖。我们必须明白,产品定位不同,目标市场不同,在营销上就会产生明显的差异性。如果再加上产品没卖点,消费者不知到利益何在,他们就会认为:“这个产品跟我没有一点关系”,甚至认为你的产品没有一点使用价值。 四、分销不当或分销不力,因此而失败的产品占10%。新产品选错了代理商,或者企业选错了销售方法,这样会浪费许多营销资源。不是市场打不开局面,就是销售成本过高。销售方法失误往往是致使渠道分销不当的前提。分销无力度,新产品就不能进入渠道,商品流通环节因此而中断,销售就自然会面临着失败。无力度的销售往往表现在市场终端上,消费者在市场上根本看不到他们的产品,也就无从购买。 五、促销活动不足,因此而失败的产品占10%。新产品摆上货架并不意味着万事大吉,相反,面临考验的时间到了。其结果要么是让顾客买走,要么是被经销者撤掉。如果30天内,新产品仍纹丝未动地摆在货架上,经销者就会失去耐心和信心。而促销活动不足,正是产品“走不动”的重要原因。 六、销售管理混乱,引起内哄并扰乱了市场,因此而失败的产品占8%。有许多新产品上市,是因为没有被管理好而失败的。销售管理,包括目标计划管理、销售人员管理、销售渠道管理、区域市场管理、促销管理、价格与货款管理、契约与物流管理等,它必然是一个管理体系,而且在销售中缺一不可。销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等,都是因销售管理不善而带来的结果,必然导致失败。

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