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考核的分数却没有C高员工B,是销售拿产品的价值

2019-09-24 19:25

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铝道网】始于美国次贷危机的金融风暴席卷全球,并进一步引发了整个世界范围的经济危机。在这场危机中,大量企业难以幸免地陷入经营困境,大部分企业采取裁员降薪、缩减开支等保守经营的策略挨过漫漫寒冬,但是也有一些企业的经营者独具睿智眼光,将“人才抄底”作为企业人力资源管理中的重要战略,借机狩猎业界精英和企业急需的各类人才,力求以危机中较小的人力成本代价,获取危机过后较大的利润回报。 “股神”巴菲特有句名言:“在别人恐惧时,你要贪婪;而别人贪婪时,你要恐惧。”的确,我们的“人才抄底”一如证券市场上的投资策略,引入身处危难或失意中的人才,从用人成本上来说相对较低,从个人情感上来说更容易获得忠诚与患难之谊。那么,作为企业的人力资源管理者,我们该如何演绎一场精彩的“人才抄底”大战呢? 为危机定型 了解危机的类型,以及深谙其相互间的衍变规律,是我们进行“人才抄底”的首要工作。通常,我们可以依据涉众范围由窄至广将企业所面临的危机划分为三种类型: 单体型危机。即单个企业所独自面临的危机,这种危机只对企业个体产生不利影响,企业的应对态度和处理速度将决定危机对企业影响的深度和广度。 行业型危机。即企业所属行业的群体性危机,譬如国家针对食品行业发布新的食品安法规后,对于不符合法规,或者没有及时申办获得相关规范认证的企业都将面临同样的运营风险。行业型危机爆发时,业内各家企业处理危机的策略方法将极有可能打乱市场的现实格局,所以有远见的企业更愿意把行业型危机看成是超越周边竞争对手的契机。 环境型危机。即由于重大的政治或经济问题而引发的,广泛涉及某地区、国家、上下游及配套关联产业链的跨行业爆发的一系列综合性危机。 此次经济危机则是一场更复杂的危机衍变过程:源于房地美和房利美的企业单体型危机,很快衍变为金融行业危机,并较终演化为环境危机(各个国家地区的各个行业),由西方国家传导到中国后,又对中国出口制造行业造成巨大冲击,珠江三角洲部分大型制造企业甚至由此轰然倒闭。 因危机制宜,定抄底策略 不同类型的危机其轻重缓急有很大的差异,因此我们企业所制定的“人才抄底”策略、划等都要因危机制宜,千万不可一套方案包治百病,否则一定会适得其反。每一次大大小小危机的爆发,对于有战略眼光的企业来说,都是难得的机遇。 巩固大本营 “人才抄底”的靠前原则——防范被别人抄底。任何一个企业都不可能地避免危机,当我们虎视眈眈地盯住别的企业之前,首先要预想到如果我们自己的企业陷于单体型危机、行业型危机或环境型危机中时,应该采取怎样的防守策略,较大可能地保留本企业的人才,避免被别人抄底。否则,多半自己没抄到别人的底,反而被别人端了底。 预当如何,不预又如何 古人讲“凡事预则立,不预则废”,我们的“人才抄底”同样需要事先的周密计划。 一个有谋略的企业应该在危机爆发前,就预制好针对同行业竞争对手的人才策略。《孙子兵法?谋攻篇》曰:“知彼知己者百战不殆。”因此我们非常有必要清晰地了解竞争对手企业内组织设置及较新调整,骨干人员的基本资料、任免情况、薪酬变动,并且为本企业中相关岗位设置好备选人员名录,为备选人员预制相适应的引入策略,这些都是决定我们后期抄底策略成效的信息要素。 对于有的企业来说,可能没有提前做好预案,那么就需要在危机爆发之初快速制订计划,笔者建议可借助猎头公司等外部力量,一来可以在短时间内形成可执行的计划,二来后期的操作过程可以省却不少麻烦。 主动策略与被动策略 对于行业特征非常明显的岗位,我们主要通过抄底竞争对手的人才来弥补,而对于财务、行政等普遍适用性岗位,我们则可以依据当前经济危机环境下这些专业技术人才的供需状况、用人成本变化制定一些相应策略。相对来说,前者策略在单体型危机中应用效果较好,竞争对手在面临单体型危机时无疑是我们千载难逢的“人才抄底”良机;而后者策略在环境型危机中能获得更好的效果,一位经验丰富的财会人员在某个企业发生单体型危机时不会降低自己的薪资要求,她甚至可能把这次危机当成是一个提薪跳槽的踏板,毕竟换个行业没有什么太大的障碍,但是在现在的经济危机下,降薪将是她不得不考虑的备选项。 “人才抄底”计划中的一个重要内容就是“实施策略”。我们大体上可以将之划分为主动策略和被动策略两种。主动策略就是常言说的“挖墙脚”,危机之下很多企业和员工之间的矛盾比较容易由小积大,并较终爆发,因此我们可以借助危机,让目标对象与所在企业产生不可调和的矛盾,或动摇其对企业未来发展的信心,促使其产生去意,并及时地挖过来为我所用。被动策略是指企业针对某一群体制定招才政策,以吸引这些人才主动上门。 主动策略适用于企业所需的中高级管理者或技术核心骨干人才,相对来说抄底花费的精力和金钱较多,但比较容易获得企业较急缺的关键人才。而被动策略更适用于一般人才,花费的精力和金钱较少。但是某些情况下被动策略也适用于中高级人才,比如通过某些渠道了解到人才计划离开或已经离开原有企业,那么将人才引进本企业就水到渠成了,可惜如此被动等待往往难以在较佳时间点获得较适合的人才。 企业在实际操作过程中,可采取主动策略和被动策略相结合的方式,充分发挥两种策略的优势,以弥补其不足之处。 如何让人才“物美价廉” 覆巢之下,安有完卵?在行业型危机和环境型危机下,每一个关联企业都可能牵扯其中,全面缩减运营成本成为企业日常管理工作的基本原则,“人才抄底”的成本也自然比往常更引起老板的关注,因此,如何以较低成本抄底较合适的人才成为企业HR经理人必须仔细思考的问题。笔者在此提出一些建议供参考: 一、适合的才是较好的。每个企业在发展的不同阶段,对人才的需求是截然不同的,引入适合目前及较近下一步发展需求的人才,才能以较低的人力成本投入,促成人尽其才,起到事半功倍的成效。比如国内某食品企业花费重金从某跨国食品集团“空降”来一位熟悉跨国运营的高管,合作半年后双方黯然分手,回顾历史,这家企业起步于前店后厂式的作坊,把握住了中国经济发展的契机,凭借创业者“愚公移山”的敬业精神,发展成为一家大公司,但是公司内部依然是一套家长式的管理风格,缺少现代企业的经营理念和架构,更枉谈借助外企精英的从业经验和背景,走国际化发展道路,因此这位精英的才能在此根本无法得到发挥,企业花费了大量金钱不说,还浪费了人才。 二、优先纳入企业急需的重要岗位人才,特别是企业内部不可替代性岗位。例如沿海地区某大型食品代工企业因受经济危机出口锐减影响业绩明显下滑,急需拓展内销市场,而长期以来该公司都是直接依据海外承销商订单生产,没有人了解该如何拓展国内市场的销售渠道,因此急需招聘这样的高级人才,而另一家内地食品企业因管理不善,资金链断裂,致使企业陷入困境并开始裁员降薪,负责销售的总监此刻萌生去意,这一消息通过猎头公司被该代工企业得知,于是该企业与猎头公司合作迅速动手挖人,后来,通过这位销售总监,该企业很快将原有仅供出口的产品打入了数家大型连锁超市。 三、危机的始作俑者谨慎任用。即使这个人很有才气,又或者是罪不在他,仅仅是不幸成了危机的替罪羊,我们在使用这类人才时,还是要对此举可能给企业带来的负面效应慎之又慎地进行权衡,毕竟事实真相、流言飞语、公众观点很多时候孰对孰错让人难以辨认。如某食品行业A、B、C三家企业,A企业发生食品质量事故导致消费者伤亡引起政府和媒体广泛关注,该公司经验丰富的质检部经理不幸成为事件的替罪羊,后经介绍加盟B公司,结果在一次重大采购项目中,作为主要竞争对手的C公司将此信息透露给了采购方,导致B公司落选。分析来看,质检部经理是不幸的,B公司是无辜的,遗憾的是这些恰恰是竞争对手希望得到的把柄和可以借机添油加醋的题材,显然B公司在这个问题上缺少了防范意识和应对弥补措施。 疑人不用,用人不疑 历经多番努力后,从其他企业抄底得到了人才,那么我们该如何帮助这些人才尽快融入公司的新环境中呢? 笔者认为应该遵循“疑人不用,用人不疑”的原则,给予他们充分的信任,另外要让他们清楚地了解公司未来发展的策略计划和方向,增强他们对企业的信心,特别是要明确指出期望他们在这个过程中发挥怎样的重要作用。 较后,特别要注意的是,抄底得到的人才有可能相对人力成本较低,但是只要人才在岗期间的工作为企业带来了预期回报,那么企业应该在适当时机提高其工资待遇,或给予其升迁机会,甚至采取发放股票期权等长远的激励措施,万万不可“低价买入”后就指望长期“廉价压榨”,否则,你就会因为违反“人才抄底”的靠前原则而很快被别人抄底。

铝道网】不论是卖产品的三流销售,还是卖概念的一流销售,较终都得老老实实地回到与客户讨价还价的阶段。在此之前,是销售拿产品的价值说事,而现在起就是客户拿产品的价格说事了。 怎么才能让客户不斤斤较,在价格问题上还个昏天黑地呢?战略谈判公司Think!的CEO戴特迈尔(BrianDietmeyer)根据多年经验总结出一个方法:多重报价。 何为多重报价? 多重报价的含义,就是给客户三种选择方案,而不是只有一种。如果只提供一种方案,客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价,客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考,“第三种方案价格太高,靠前种提供的价值又不够充足,还是第二种较合适”。 怎样应用多重报价? 不过,多重报价的方法并非万无一失。客户可能会要求用较低的报价买较高报价的方案,并且诱使你分项列出每一项的单价。千万不要这样!这样就给了客户逐项还价的机会。 另外,客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下,你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目;要么让客户提供一些对你有用的东西作为交换,比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样,谈判的原则是:除非有得交换,不然不轻易降价。 其实,降价反而会让客户不悦。如果轻易地降低价格,会让客户觉得你的报价有很大的水分,减少对你的信任与尊重。而如果采用交换的方式,你既不会损失自己的利益,又会让客户更相信你。 在戴特迈尔看来,多重报价较大的好处,就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中来。当你提供多重选择方案时,客户感觉到自己是在主动地做选择,而不是被动地与你展开价格拉锯战,因此谈判起来就会更合作。戴特迈尔说,这个方法,他屡试不爽。

铝道网】场景一:员工A:这次考核又是C得了较高分。员工B:谁叫C跟咱领导关系好呢?员工A:明明我的工作比C做的更出色,考核的分数却没有C高员工B:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。 场景二:员工A:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而C部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。员工B:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢?打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是C部门经理好,出了问题也能打那么高的分。 看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。那么如何让绩效考核变得更加的客观呢?有这样的几个方法可以供大家参考: 1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。 对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比Google多30%,页面反应速度与Google一样快,内容更新频率全面超过Google.这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。 另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订划或决策等;他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。 2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。 3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为较高,其余的各个评估者占的比重略小。 4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。

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